Liderazgo femenino: Más allá del techo de cristal

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Durante esta última década hemos venido observando el cuestionamiento creciente que desde distintos ámbitos se viene haciendo debido a las diferencias que existen, - no sólo a nivel de salarios, sino también de oportunidades y de espacios de liderazgo -, entre el hombre y la mujer, comparados en roles equivalentes.

Prueba de ello ha sido la entrega de los premios Oscar, donde en más de una ocasión, actrices de primer nivel y, - oriundas de un país que hace de la igualdad de oportunidades una bandera -, señalan públicamente la discriminación existente para con las mujeres a la hora de definir los cachets.

 

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En el mundo del trabajo estas diferencias también se pueden ver claramente, sólo basta revisar algunas estadísticas en relación a la cantidad de mujeres CEO que existen o que ocupan posiciones de alto nivel en directorios y comités ejecutivos.

Como si no fuera suficiente con las implicancias morales y sociales que esta situación refleja, el McKinsey© Global Institute (MGI) adiciona que estas diferencias tendrán un impacto crítico en la economía global, si se tiene en cuenta que la mitad de la población mundial en edad de trabajar son mujeres.

Pero no sólo la existencia del “techo de cristal” para llegar a los puestos más altos, ni las diferencias salariales que se camuflan en el marco de políticas y estrategias de remuneración constituyen las únicas trabas. Existen también otros obstáculos todavía más profundos que tienen que ver con la necesidad de conciliar la vida personal y laboral, ya que según el mismo MGI, "El setenta y cinco por ciento del cuidado no remunerado total del mundo está a cargo de las mujeres, incluyendo tareas vitales como el mantenimiento del hogar, el cuidado de niños y ancianos, la cocina y la limpieza”[1].

Por este motivo no sorprende que las mujeres abandonen, retrasen o lleven con culpa su carrera profesional, concluye el estudio llevado a cabo por  Skillsoft©, puntuando: “Dada la fuerte carga de trabajo no remunerado que las mujeres están gestionando con regularidad en sus hogares y en su vida personal, no es de extrañar que la carrera y las responsabilidades de un empleo demanden una luchar para mantener el equilibrio”[2].

Sin embargo, aún frente a este contexto, existen mujeres que sí logran superar los escollos y acceder a esos lugares de exposición y de poder, aún en condiciones más desventajosas, ¿Cómo?

El estudio[3] mencionado lleva a cabo esta pregunta, a través de cuestionar qué competencias son más valiosas a la hora de incentivar el desarrollo del liderazgo femenino.

La respuesta es bastante contundente, casi un 40% considera la “presencia ejecutiva” como la competencia más importante, en tanto que 37% señala “construir visibilidad” y un 27% la “auto promoción”. Esto quiere decir entonces que, aquellas mujeres que logran ocupar posiciones que en el mundo de hoy todavía están reservadas para los hombres, lo hacen demostrando confianza en sí mismas, capacidad de asertividad, de comunicación y de lectura de audiencias o situaciones, de cara a la participación activa y a la toma de decisiones.

Entre las características personales que permiten llevar a cabo estas conductas y por lo tanto superar condicionantes que son internos, se destacan la autoimagen yla autoestima.

La autoimagen es un conjunto estructurado de valoraciones y sentimientos que nos formamos sobre lo que somos, sobre nuestros atributos y “los zapatos en que nos plantamos” en un determinado medio social, de acuerdo con el reflejo que nos devuelve el espejo interno. La autoestima es la medida en que valoramos nuestras capacidades y habilidades para para ser y hacer, así como para cambiar y movilizarnos más allá de nuestras zonas de confort.

Autoimagen y autoestima se retroalimentan mutuamente y se conforman desde nuestra infancia, por eso trastocar algunos status quo resulta tan difícil y requiere de cuestionar rasgos culturales y educativos de la sociedad en que vivimos para promover cambios que son de largo plazo. Sin embargo, la demanda es hoy y la necesidad de motivar estos cambios es aquí y ahora, y aunque las organizaciones lo saben, todavía no plantean o desconocen cuáles son los procesos adecuados para lograrlo, al menos en la mayoría de los casos.

Cuestionar nuestra autoimagen o fortalecer nuestra autoestima es un proceso individual, porque los puntos de partida son personales. Los procesos colectivos sólo pueden ser un apoyo, en la medida en que dentro de los mismos se creen espacios para el trabajo personal.

Los procesos de mentoring y coaching, más adecuados para este tipo de demanda, tienen aún una baja presencia en las estrategias de desarrollo organizacional. Según el mismo estudio[4], sólo el 37% de las empresas tienen programas de esta naturaleza, aunque no se especifica su alcance. Igualmente, algo es algo.

En la medida en que las organizaciones puedan articular y mensurar, de manera más precisa, las inversiones que hacen en desarrollo con los resultados que esperan de las mismas, será posible sustentar mentores y coaches, - queda pendiente la discusión si internos y/o externos -, que se integren en su cultura que les permitan más que romper techos, construir puertas.

 



[1] The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth. McKinsey Global Institute, 2015.

[2] White Paper | The Impact of Women in the Workforce: A Skillsoft survey report, 2015

[3] The Impact … A Skillsoft survey report, 2015, op. cit.

[4] The Impact … A Skillsoft survey report, 2015, op. cit.

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